Artikel aus dem Spiegel aus 2015; dennoch Google Seite 1 Suchergebnis
Der Marktführer unter den in Deutschland vertretenen Headhuntern hat seinen Hauptsitz in der Schweizer Wirtschafts- und Finanzmetropole Zürich. Harvard-Absolvent Egon P.S. Zehnder hatte beim US-Branchenpionier Spencer Stuart das Headhunter-Handwerk gelernt und gründete 1964 seine Firma. Heute steuert der Inder RajeevVasudeva Zehnders Geschäfte von Neu-Delhi aus. Eigentümer sind die Partner des Unternehmens. Zehnder beschäftigt mehr als 400 Consultants und unterhält 69 Büros in 41 Ländern. Weltweiter Umsatz: rund 517 Millionen Euro. In Deutschland ist Egon Zehnder mit sechs Büros und 50 Beratern präsent. Umsatz: 83,1 Millionen Euro.
2. Kienbaum Executive Consultants
Das Unternehmen mit Hauptsitz in Gummersbach bei Köln war einmal eine klassische Managementberatung und betrieb Personalberatung nur nebenher. Bekannt machten Kienbaum großformatige Stellenanzeigen, die jahrzehntelang in Wochenendausgaben überregionaler Tageszeitungen erschienen. Kienbaum ist heute breit aufgestellt, mit Büros in zahlreichen Ländern, Schwerpunkt: Human Resources. Das Angebot umfasst vor allem Executive Search, Outplacements, Vergütungsberatung, Managementdiagnostik, Kommunikationsberatung. Nach Schätzung des Branchenportals ConsultingStar erzielte Kienbaum mit Executive Search 2014 in Deutschland rund 30 Millionen Euro Honorarumsatz.
Branchenpionier Spencer „Spence“ Stuart war Headhunter in der Abteilung Executive Search von Booz Allen Hamilton (jener US-Beratungsfirma, für die auch Whistleblower Edward Snowden tätig war). 1956 machte sich Spencer Stuart selbstständig und arbeitete von Beginn an grenzüberschreitend. Sein erster Auftrag führte ihn nach Südamerika, und er war auch einer der ersten Consultants, die ihr Geschäft nach Europa ausdehnten. Heute unterhält das Unternehmen 56 Stützpunkte in 30 Ländern rund um den Globus. In Deutschland ist Spencer Stuart seit einem halben Jahrhundert aktiv; 18 Berater erreichten laut ConsultingStar-Schätzung 2014 einen Umsatz von etwa 23 Millionen Euro.
Gegründet wurde das Unternehmen 1968 in Los Angeles. International gilt es heute als Nummer eins der Branche und ist – anders als die weltweite Nummer zwei Egon Zehnder – ein börsennotiertes Unternehmen mit einem breiten Dienstleistungsangebot: Executive Search, Board Services, Leadership & Talent Consulting, RecruitmentProcess Outsourcing. Niederlassungen in Deutschland sind Frankfurt am Main, Düsseldorf und Hamburg. Mit 20 Beratern erzielte Korn Ferry 2014 in Deutschland laut ConsultingStar etwa 22 Millionen Euro Umsatz.
5. Russell Reynolds Associates
Das 1969 gegründete Unternehmen gehört zu den Big Five der Headhunting-Branche. Firmengründer Russell Reynolds hat Top-Manager für viele bekannte US-Unternehmen gesucht, in den USA etwa für den Versicherer Aetna und den Computerkonzern Hewlett-Packard. Russell Reynolds arbeitete aber auch für bekannte Organisationen wie die National Football League. In Deutschland holte Russell Reynolds sich 2014 zum Beispiel den Auftrag zur Suche eines Geschäftsführers für das insolvente Windkraftunternehmen Prokon. 350 Consultants, 44 Büros in Amerika, Europa, Afrika und im Raum Asien/Pazifik; der Deutschland-Umsatz liegt laut ConsultingStar bei rund 20 Millionen Euro.
Die netzwerkartig strukturierte Organisation gehört seit mehr als 40 Jahren zu den führenden internationalen Headhunting-Firmen und beschäftigt weltweit rund 600 Mitarbeiter an 52 Standorten in 29 Ländern. Der deutsche Teil wurde 1971 in Frankfurt am Main gegründet. Wer im Handelsregister nachsieht, entdeckt eine Holding namens Poseidon Marktforschungs- und Service GmbH, die jeweils wiederum 100 Prozent der Gesellschafteranteile an der OdgersBerndtson Unternehmensberatung GmbH und an der 2-Steps-A-Head Consulting GmbH hält. Eigentümer sind die 20 Partner der Firma. Mit rund hundert Mitarbeitern erzielte OdgersBerndtson in Deutschland laut ConsultingStar etwa 17 Millionen Euro Umsatz.
Durch organisches Wachstum hat sich Mercuri Urval, 1967 in Schweden gegründet, zu einem führenden Beratungsunternehmen mit heute mehr als 700 Mitarbeitern in über 25 Ländern auf fünf Kontinenten entwickelt. Es gilt unter Branchenkennern als weltweit führend in der Managementdiagnostik und Potenzialanalyse. In Deutschland unterhalten die Schweden sechs Büros. 62 Berater erzielten nach Firmenangaben 2014 einen Deutschland-Umsatz von 15,9 Millionen Euro.
8. Rochus Mummert Executive Consultants
Das Beratungshaus, vor gut 40 Jahren von dem ehemaligen Industriemanager Rochus Mummert gegründet, hat ähnlich wie Kienbaum über mehrere Jahrzehnte Personal fast ausschließlich über Stellenanzeigen in Printmedien gesucht. Kunden sind vor allem Familienunternehmen und Mittelständler. In den letzten Jahren wandelte Rochus Mummert sich hin zu einem Anbieter von Executive Search, hat seinen Sitz in München und unterhält drei weitere Büros in Deutschland. Mit über 20 Beratern erzielte das Unternehmen laut eigenen Angaben einen Umsatz von rund 13 Millionen Euro.
1953 gehörten Gardner Heidrick und John Struggles zu den ersten, die auf die Idee kamen, ein Geschäft mit der systematischen Suche und telefonischen Direktansprache von Führungskräften aufzuziehen. Die beiden ehemaligen Unternehmensberater waren Pioniere: Mit ihrem in Chicago (US-Bundestaat Michigan) ansässigen Unternehmen legten sie sozusagen den Grundstein für das Search Business. Die Aktien der Firma werden heute an der US-Technologiebörse Nasdaq notiert. Weltweit unterhält Heidrick&Struggles über 50 Büros mit 1600 Mitarbeitern. In Deutschland läuft das Geschäft wieder etwas besser als in den vergangenen Jahren, als zahlreiche umsatzstarke Berater abgesprungen waren. ConsultingStar schätzt den Umsatz der deutschen Heidrick-Truppe auf 11,5 Millionen Euro.
10. Amrop / delta Management Consultants
Die Delta Management Consultants GmbH hat ihren Hauptsitz in Düsseldorf. Das 1983 gegründete Unternehmen befindet sich im Eigentum seiner geschäftsführenden Gesellschafter. Diese Consultants schwören auf eine spezielle Unternehmenskultur und legen besonderen Wert auf Disziplin, Termintreue, Präzision. Delta ist Teil der weltweit operierenden AmropHever Group, kurz Amrop. Die Mitglieder dieses Zusammenschlusses sind zwar wirtschaftlich völlig eigenständig, jedoch ist die Gruppe mehr als nur ein locker geknüpftes Netzwerk von Beratungsfirmen. Der Deutschland-Umsatz beläuft sich laut Schätzung von ConsultingStar auf 11 Millionen Euro.
Wie die Top-Ten-Liste entstand
Das Branchenportal ConsultingStar beobachtet seit vielen Jahren das Geschäft der Headhunter, nimmt regelmäßig rund 50 Beratungsfirmen unter die Lupe und wertet insbesondere die Geschäftsberichte aus. Schriftliche Auskünfte und Gespräche mit den Geschäftsführern ergänzen das Bild.
Manche Firmen geben keine Auskunft über ihre Geschäftszahlen, trotz der gesetzlichen Verpflichtung, ihre Jahresabschlüsse beim Bundesanzeiger-Verlag einzureichen. Sie zahlen stattdessen lieber Bußgelder. Bei diesen Unternehmen schätzt ConsultingStar die Umsatzzahlen, anhand folgender Faktoren: Zahl und Erfahrung der Berater; Branchenentwicklung; Auskünfte von Informanten.
Bei ConsultingStar können Beratungsunternehmen auch Profile erstellen, kostenlos oder gegen Bezahlung; bezahlte Profile werden von der Suchmaschine bevorzugt angezeigt. Daneben bietet das Portal beispielsweise die Erstellung von Broschüren, PR- oder Internetberatung an. Keines der in diesem Beitrag genannten Unternehmen gehört zu den Kunden von ConsultingStar.
Zum Branchenreport Headhunter: bitte hier entlang
Tipps für Kandidaten beim Erstkontakt mit Headhuntern
Kandidaten Pitch
„Erzählen Sie etwas von sich“ – So beantworten Sie diese Bewerbungsfrage mit Erfolg
Diese Frage ist wohl beinahe jedem schon einmal in einem Bewerbungsgespräch untergekommen: „Erzählen Sie etwas von sich.“ Personalverantwortliche wollen Sie damit testen, wie wortgewandt und präzise Kandidaten reagieren können, wenn sie einen kurzen Vortrag über sich selbst und ihre beruflichen Leistungen halten sollen. Und sie prüfen, ob ein Kandidat in kurzer Zeit verdeutlichen kann, warum er und keiner sonst die Idealbesetzung für diese Führungsrolle ist. Mit diesen Tipps präsentieren Sie sich auf die Frage „Erzählen Sie etwas von sich“ im besten Licht.
Erzählen Sie etwas von sich
Für Senior Manager bedeutet dieser Gesprächseinstieg die Gelegenheit, in eine relevante Diskussion über ihren Führungsstil einzusteigen. Ihre Antwort kann also darüber entscheiden, wie das restliche Bewerbungsgespräch verlaufen wird. Anstatt in Ihrer Antwort nur darauf einzugehen, welche Tätigkeiten Sie in Ihrer letzten Stelle ausgeübt haben, sollten Sie die Chance nutzen, um Ihre Qualitäten als Führungspersönlichkeit unter Beweis zu stellen. Überlegen Sie sich ein paar Beispiele, an denen Ihre zwischenmenschliche Kompetenz und Ihre Management-Expertise deutlich wird und erzählen Sie drauf los.
1. Ihr beruflicher Werdegang im Überblick
Beginnen Sie, indem Sie Ihren beruflichen Werdegang kurz darlegen und gehen Sie dabei besonders auf Ihre Erfahrung ein. Wie haben sich Ihre persönlichen Kompetenzen im Laufe Ihrer Karriere weiterentwickelt? Legen Sie den Fokus insbesondere auf Ihre aktuelle oder vorherige Position und arbeiten Sie Ihre Qualitäten als Führungskraft heraus. Persönliche Details sollten Sie außenvor lassen. Beispiel: „Ich begann meine Karriere als Mitarbeiter im Vertrieb bei Unternehmen X und merkte schnell, dass der Bereich Technical Sales perfekt zu meiner Ausbildung sowie meiner Fähigkeit, Leute zu überzeugen, passte. Mit der Zeit wurden mir verantwortungsvolle Aufgaben anvertraut, bis mich Unternehmen Y abwarb, damit ich sie beim Vertrieb ihrer neuen Produktlinie unterstütze. Ich war begeistert von der Möglichkeit, ein neues Team aufzubauen und zu führen. Besonders stolz bin ich darauf, wie mein Team und ich in den letzten fünf Jahren…“ Fügen Sie noch ein paar Beispiele an, die Ihre Aussagen und Leistungen untermauern und schon haben Sie Ihr Gegenüber in 30 Sekunden für sich gewonnen.
2. Ihre Alleinstellungsmerkmale
Natürlich müssen Sie vor einem Bewerbungsgespräch Ihre Hausaufgaben machen. Konkret bedeutet das: Lesen Sie die Unternehmensgeschichte, machen Sie sich über das aktuelle Geschäftsmodell der Firma schlau. Sie sollten in der Lage sein, ihre Kompetenzen (Hard und Soft Skills) in ein oder zwei Sätzen herauszustellen – und zwar genau die Fähigkeiten, die Sie einzigartig machen, genau die Qualifikationen, die Ihren Mehrwert für das Unternehmen hervorheben. Gehen Sie daher nicht nur auf die Expertisen ein, die in der Stellenausschreibung gefordert werden, sondern auch auf Ihre Führungsqualitäten, zum Beispiel Ihren Hang dazu, sich als Mentor für Mitarbeiter einzusetzen, Ihre Problemlösungskompetenz oder Ihre Fähigkeit den Kampfgeist Ihres Teams zu entfachen.
3. Schaffen Sie die Verbindung
Nun ist es an der Zeit, Ihre Erfahrungen und Fähigkeiten mit den Anforderungen des Unternehmens in Einklang zu bringen. Sprechen Sie kurz an, wie Sie selbst zur Mission des Unternehmens beitragen wollen. Expandiert die Firma gerade? Beschreiben Sie, wie Sie in früheren Führungsrollen neue, vielversprechende Talente gefunden haben oder wie Sie ein Team von Grund auf aufgebaut haben. Ist die neue Position für jemanden bestimmt, der bei einer internen Umstrukturierung hilft? Erzählen Sie von einer Begebenheit, in der Sie Mitarbeiter durch unsichere Zeiten in einem Unternehmen geführt haben oder erklären Sie, wie Sie prekäre Situationen gelöst haben, indem Sie Verantwortungsbereiche einzelner Mitarbeiter verändert haben.
Persönlichkeitstest im Bewerbungsprozess
Big 5
Das Format: Eine Serie von Aussagen, bei der Sie anhand einer 5-Punkte-Skala („trifft nicht zu“ bis „trifft vollkommen zu“) bestimmen, wie stark diese auf Sie zutreffen. Beispiel: Es fällt mir leicht, Freundschaften zu schließen oder ich vertraue Leuten, wenn sie mir etwas sagen.
Das verrät der Test: Dieser Test wird auch das Fünf-Faktoren-Modell genannt und teilt die Befragten in fünf Persönlichkeitsdimensionen ein: Offenheit – Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit, Extraversion und Neurotizismus – und misst, wie hoch ihre Punkte in den jeweiligen Bereichen sind. Bei der Verträglichkeit, zum Beispiel, bedeutet eine geringe Punktzahl, dass Sie eher ein Skeptiker sind, lieber alleine arbeiten und zu schnellen Urteilen über den Charakter anderer neigen. Positiv daran ist, dass Sie ein relativ unabhängiger Denker sind, gut Entscheidungen treffen können und Sachverhalte objektiv bewerten. Leute, auf die das zutrifft, arbeiten gerne in einem Bereich, in dem sie Macht haben und unabhängig agieren können – beispielsweise im Recht, der Politik oder im Gesetzesvollzug.
Myer-Brigs Typenindikator (MBTI)
Das Format: Der weltweit bekannteste Persönlichkeitstest gibt Ihnen eine Serie von Aussagen vor, die Sie mit Ja oder Nein beantworten müssen. Beispiel: Sie glauben, dass alles im Leben relativ ist oder Sie vertrauen eher auf Ihren Verstand als auf Ihre Gefühle.
Das verrät der Test: Der Test basiert auf dem Gedanken, dass sich Leute systematisch dabei unterscheiden, wie und was sie wahrnehmen und wie sie Entscheidungen treffen. Der Persönlichkeitstest ordnet die Teilnehmer in vier verschiedene Dichotomen ein: Kategorie 1) Motivation & Antrieb, werden als Introversion (I) und Extroversion (E) gemessen, Kategorie 2) Aufmerksamkeit, also wie man Informationen verarbeitet, wird in Sensorik (S) und Intuition (N) unterteilt, Kategorie 3) Entscheidungen, befasst sich damit, wie Entscheidungen getroffen werden und wird in Denken (T) und Fühlen (F) unterteilt, und Kategorie 4) Lebensstil, beschreibt, wie schnell jemand seine Eindrücke strukturieren kann und zeigt sich in Wahrnehmung (P) und Beurteilung (J). Wer den Test abgeschlossen hat, erhält einen Code, der aus vier Buchstaben besteht und damit den jeweiligen Persönlichkeitstyp beschreibt. Wenn Sie zum Beispiel ein ENTP sind, würden andere Sie wahrscheinlich als energetisch, proaktiv, logisch veranlagt und dem Wandel zugetan bezeichnen.
Caliper Profil
Das Format: Der Test besteht aus 180 Fragen mit Multiple-Choice-Antworten. Sie entscheiden sich für die Antwort, die Ihrer Meinung am meisten entspricht und diejenige, die Ihre Meinung am wenigsten widerspiegelt. Beispiel:
A) Ich denke meist nicht zweimal über meine Entscheidungen nach, B) Ich bemühe mich, nicht zu aggressiv von anderen zu fordern, C) Ich würde an einer gelben Ampel eher anhalten als darüber zu fahren, D) Ich werde oft von Leuten ausgenutzt.
Das verrät der Test: Der Caliper Persönlichkeitstest misst 26 Charakterzüge, die in Bezug zur Leistung im Job stehen. Diese fallen in vier übergeordnete Kategorien: Führung/Überzeugungsfähigkeit, Zwischenmenschliche Kompetenz, Problemlösungs- und Entscheidungskompetenz und Selbstorganisation/Zeitmanagement. Arbeitgeber bestimmen vorab, welche Fähigkeiten sie in ihrem Team brauchen und gleichen im Anschluss die Liste der Ergebnisse ab.
Clifton StrengthsFinder
Das Format: Der Online-Test gibt Ihnen über 170 Paare von „Selbstbeschreibern“ vor. Sie wählen eine der beiden Wahlmöglichkeiten, die Sie selbst am besten beschreibt. Beispiel: Ich träume von der Zukunft vs. Andere Menschen sind meine stärksten Verbündeten.
Das verrät der Test: Der Test basiert auf 34 „Talent-Themen“ und misst, wie viele von diesen ein Kandidat besitzt. Beispiele dieser Themen sind Ideenfinder (Faszination von Ideen und in der Lage, Querverbindungen zwischen augenscheinlich unzusammenhängenden Phänomenen zu ziehen) und Erfolgsmensch (besitzt Ausdauer, Arbeitsmoral und ist ein klarer Befürworter von Produktivität). Die Teilnehmer des Tests werden mit ihren fünf Top-Themen konfrontiert und auch mit allen anderen, die ihre Persönlichkeit widerspiegeln. Der Sinn des Tests liegt darin, den Teilnehmern ihre Stärken und ihr noch schlummerndes Potenzial vor Augen zu führen, um damit ihre Karriereplanung voranzutreiben und ihre Arbeitsleistung zu steigern.
16-Persönlichkeits-Faktoren-Test (16PF)*
Das Format: Wenn Sie diesen Persönlichkeitstest im Bewerbungsgespräch absolvieren sollen, werden Sie mit 185 Aussagen über Alltagssituationen konfrontiert. Jede davon bewerten Sie anhand einer 5-Punkte-Skala, von „Ich stimme vollkommen zu“ bis „Ich stimme gar nicht zu“. Beispiel: Ich löse gerne komplexe Probleme. Ich höre nie auf, bevor etwas perfekt ist. Ich interessiere mich nicht besonders für abstrakte Ideen.
Das verrät der Test: Die 16 Hauptfaktoren von Persönlichkeiten werden hier untersucht – beispielsweise Wärme, emotionale Stabilität, Zurückgezogenheit, Selbstvertrauen und Perfektionismus –-und gemessen, wie stark sie auf den Teilnehmer zutreffen. Für Perfektionismus, zum Beispiel, wird der Kandidat in einem Feld zwischen toleriert Störungen und Perfektionist verortet. Der PF16 ist ein gutes Instrument, um Verhalten und Leistungen vorherzubestimmen und wird vor allem im Karrierecoaching sowie in der Auswahl von Talenten eingesetzt.
Management verstehen
Manager wechseln alle 2,5 Jahre die Stelle
„Die Gründe für einen Stellenwechsel können variieren – haben Sie bemerkt, dass Ihre Lernkurve abgeflacht ist? Gibt es in Ihrem derzeitigen Unternehmen womöglich keine geeigneten Weiterentwicklungsmöglichkeiten?“
Das wollen Personalverantwortliche aus Ihrer Antwort herauslesen:
- Ihre Beweggründe. Was hat Sie dazu veranlasst, sich nach einer neuen Karrierechance umzusehen?
- Ihre Motivation. Warum möchten Sie ausgerechnet in dieses Unternehmen?
- Ihre Zielstrebigkeit. Was wollen Sie mit dem Stellenwechsel erreichen?
- Ihre Bereitschaft, langfristig im neuen Unternehmen zu bleiben.
Die Entscheidung zu einem Stellenwechsel sollten Sie stets auf Ihren Wunsch nach Weiterentwicklung zurückführen. Lassen Sie Ihre alte Stelle weitgehend außen vor! Konzentrieren Sie sich stattdessen auf sich selbst, Ihre Karriere, Ihre berufliche Weiterentwicklung.
- Sie suchen nach neuen beruflichen Herausforderungen und Weiterentwicklungsmöglichkeiten
- Sie möchten Ihren beruflichen Schwerpunkt verlagern oder sich beruflich neu orientieren
Sie wechseln wegen eines Umzugs oder anderweitigen familiären Verpflichtungen
Stellenwechsel richtig begründen:
„In den letzten Jahren habe ich zahlreiche neue Verantwortungsbereiche übernommen. Ich habe Projekte geleitet, mit denen ich neue Kunden anwerben, und den Unternehmensumsatz so um 17 % steigern konnte. Ich habe meine Mitarbeiter nicht nur geführt, sondern auch weiterentwickelt. Dennoch gab es für mich bei meinem Arbeitgeber keine Möglichkeit für meinen nächsten Karriereschritt. Ich weiß, was ich kann – ich bin mir sicher, dass ich für die ausgeschriebene Position wie geschaffen bin und viel bewegen kann.“
Die wichtigsten Eigenschaften von Managern
Die Produktivität Ihrer Teams steht auf dem Spiel. Wie also können Sie Ihren Mitarbeitern klar machen, wo die Grenzen zwischen akzeptablem und inakzeptablem Verhalten liegen?Hierauf sollten Sie eine Antwort wissen, denn auch immer mehr Headhunter fordern derartige Fähigkeiten von Managern heutzutage. Außerdem ist es enorm wichtig, ein guter Zuhörer zu sein, um die Informationen, die sie von ihrem Team erhalten, aufnehmen zu können.
An vorderster Stelle steht dabei das Thema Kommunikation. Nur Führungskräfte, die über einen offenen, präzisen und direkten Kommunikationsstil verfügen, können in der vernetzten modernen Arbeitswelt langfristig erfolgreich agieren. Nur so lassen sich wichtige Entwicklungen und Probleme frühzeitig erkennen, Synergien entwickeln und neue Herangehensweisen und Lösungen für komplexer werdende Fragestellungen finden. Einzelkämpfer haben hier keine Chance.
In einer idealen Welt arbeiten Teams effektiv und respektvoll zusammen, sodass die Prozesse innerhalb des Unternehmens unproblematisch verlaufen. Moralische Richtlinien, Produktivität und ansprechender Kundenservice: Dies alles sollte kein Problem sein. Schön wär‘s. Die Wahrheit sieht häufig anders aus…
Als Manager ist es Ihre Verantwortung für eine positive Arbeitsumgebung zu sorgen. Denn Sie werden nicht nur für Ihre Leistungen bezahlt, sondern auch für die Ihrer Mitarbeiter. Gute Manager sind sich dieser Verantwortung bewusst und wissen, wie Sie Ihre Mitarbeiter dabei unterstützen können, erfolgreich zu sein. Dazu gehört auch die Herausforderung, schwierige Mitarbeiter in eine positive Richtung zu lenken.
1. Die Menschen + das Potenzial hinter den Mitarbeitern sehen
Das menschliche Gehirn liebt Struktur. Um also ein derart komplexes System wie die Zusammenarbeit verschiedenster Persönlichkeiten besser verstehen zu können, neigen wir dazu, in Schubladen und Labels zu denken. Wie praktisch hier Titel und Hierarchien sind. Verstehen Sie mich nicht falsch, es ist wichtig, dass es klare Verantwortungsbereiche gibt mit klaren Grenzen. Dennoch versteckt sich hinter jedem Titel und jeder Position ein Mensch mit seinen ganz eigenen Fähigkeiten und Talenten. Während Manager damit beschäftigt sind, die Teamstruktur aufrechtzuerhalten, haben wahre Führungskräfte bereits erkannt, welches Potenzial jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter mitbringt, ungeachtet ob es sich dabei um einen Praktikanten oder den neu eingestellten Manager handelt. Können Sie dies auch von sich behaupten?
2. Transparenz und Respekt als Maxime der Zusammenarbeit
Für viele ist die Beförderung in eine Managementposition der Zeitpunkt, an dem sie glauben, am oberen Ende der Nahrungskette angekommen zu sein. Falsch. Während Manager, egal ob Frau oder Mann, darauf bedacht sind, von ihren Mitarbeitern gemocht zu werden, haben wahre Führungskräfte ein ganz anderes Ziel vor Augen. Für sie ist es keine Genugtuung, wenn Mitarbeiter ganz zufälligerweise in deren Anwesenheit in Lobeshymnen verfallen. Nein. Was großartigen Führungspersönlichkeiten wichtig ist, ist gegenseitiger Respekt. Egal, ob man zu 100% mit den Arbeitsmethoden des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin zufrieden ist, solange diese zum Erfolg führt, muss man eigene Ansprüche zurückstellen und dies akzeptieren. Keiner muss nach Feierabend noch gerne zusammen um die Häuser ziehen wollen oder über die Wochenendplanung sprechen. In der Arbeitswelt geht es nicht immer darum, gemocht zu werden. Es geht darum, gegenseitigen Respekt zu zeigen. Einer großartigen Führungspersönlichkeit ist dieser Unterschied durchaus bewusst
3. Die Verantwortung liegt bei der Führungskraft. Punkt.
Wahre Freunde erkennt man daran, wo sie sich befinden, wenn der Gegenwind am stärksten bläst. Und genauso ist es auch in der Arbeitswelt. Läuft mal etwas schief, so werden Manager die Zeigefinger weit von sich strecken und jegliche Verantwortung von sich weisen. „Ich hatte Sie gewarnt,“ ist dann die Standardantwort auf die Frage, wie dies nur passieren konnte. Einer großartigen Führungspersönlichkeit ist ein derartiges Verhalten völlig fremd. Sie wird die vollste Verantwortung übernehmen und jegliche Maßnahmen zur Schadensbegrenzung einleiten. Ein schlechtes Wort in Richtung Mitarbeiter wird es nicht geben, höchstens ein: Das nächste Mal machen wir das besser. Zusammen! Noch Fragen?
4 Verhaltensweisenschwieriger Mitarbeiter | Manager’sChallenges
Die 4 typischen Problemfälle umfassen
- Fehlzeiten
- Verzögerungstaktiken
- Aufsässigkeit
- Negativität.
#1 Fehlzeiten
Übermäßige Fehlzeiten von Mitarbeitern führen zu Schwierigkeiten innerhalb der Teamdynamik und verringern die Produktivität der betroffenen Kollegen. Da wichtige Projekte durch diese Verhaltensweise aufgehalten werden können, sollten Sie dieses Fehlverhalten möglichst schnell identifizieren und dagegen vorgehen.
Gehen Sie den Gründen nach, die den Mitarbeiter dazu bringen, nicht auf Arbeit zu erscheinen. Sprechen Sie den Mitarbeiter direkt darauf an und fragen Sie, nach Ursachen. Erklären Sie ihm die Schwierigkeiten, die dadurch entstehen. Machen Sie Ihre Perspektive klar. Lassen Sie sich mündlich versichern, dass der Mitarbeiter etwas an der Situation ändern wird und legen Sie ihm die möglichen Konsequenzen vor. Der nächste Schritt wäre eine schriftliche Warnung. Dem Mitarbeiter müssen zudem die Konsequenzen seines Handelns klargemacht werden. || flexibles Home Office als Option bieten
#2 Verzögerungstaktiken
Haben Sie einen Mitarbeiter in Ihren Reihen, der jedes Projekt annimmt, die Deadlines jedoch nicht einhalten kann? Derartige Mitarbeiter warten stets bis zur letzten Sekunde, bis die Dringlichkeit ein Maximum erreicht hat. Meist steckt dahinter eine Unzufriedenheit mit der eigenen Arbeit oder der Widerwille, eine Entscheidung zu treffen. || Zeitmanagement
Auch hier gilt es zu verstehen, warum der Mitarbeiter sich für die Verzögerungstaktik entschieden hat. Sprechen Sie mit dem Mitarbeiter offen darüber. Machen Sie jedoch auch klar, dass dieses Verhalten nicht erwünscht ist und geändert werden muss. Bieten Sie Möglichkeiten an, wie das Management den Mitarbeiter unterstützen kann, und passen Sie die Deadlines entsprechend an. Dem Mitarbeiter muss zudem klar gemacht werden, was im Falle einer Verschlechterung der Situation passiert. Lassen Sie sich genügend Möglichkeiten offen, in den Prozess eingreifen zu können und haben Sie den Verlauf im Blick.
#3 Aufsässigkeit
Hier sind Mitarbeiter gemeint, die sich Vorgaben und Anweisungen widersetzen. Dies kann in Form unangebrachter Tonalität und Wortwahl in der Kommunikation, dem Widerwillen Aufgaben zu erledigen oder Respektlosigkeit gegenüber Mitarbeitern und Vorgesetzten geschehen. Hier steht nicht nur die Autorität des Managers auf dem Spiel, sondern auch die Produktivität der restlichen Mitarbeiter.
Hier ist es wichtig, jede Diskussion mit einem betroffenen Mitarbeiter zu dokumentieren. Sie müssen feststellen, ob es sich wirklich um aufsässiges Verhalten handelt oder einfach nur um Misskommunikation. Zudem ist wichtig zu erkennen, ob es sich um eine einmalige Sache handelt oder der Mitarbeiter für dieses Fehlverhalten bekannt ist. Sie müssen dem Mitarbeiter klar machen, warum diese Verhaltensweise schädlich ist. Seien Sie spezifisch und geben Sie dem Mitarbeiter die Möglichkeit, sich zu erklären. Fragen Sie, ob der Mitarbeiter möglicherweise Vorschläge für eine effizientere Kommunikation hat, lassen Sie jedoch keine Zweifel aufkommen, dass dieses Verhalten unangebracht ist und nicht toleriert wird.
#4 Negativität
Mitarbeiter, die nicht durch oben genanntes Fehlverhalten auffallen, sondern „lediglich“ dauerhaft negativ eingestellt sind, sind für die meisten Manager die größte Herausforderung. Damit sind Mitarbeiter gemeint, die moralische Grenzen überschreiten und Mitarbeiter gegeneinander ausspielen wollen, indem Sie Klatsch und Tratsch verbreiten. Zudem erkennen Sie diese Mitarbeiter daran, dass sie sich ständig beschweren und dauerhaft unzufrieden sind. Neuerungen und Initiativen sind ihnen ein Dorn im Auge. Eine Zusammenarbeit mit ihnen ist äußerst anstrengend und Kreativität und Produktivität sind hier nur schwer möglich.
Beobachten Sie die Situation genau und achten Sie darauf, ob andere Teammitglieder von der Verhaltensweise dieser Mitarbeiter gestresst sind und in ihrer Produktivität beeinträchtigt werden. Sprechen Sie auch hier mit dem betroffenen Mitarbeiter und fragen Sie nach den Gründen, die sie/ihn zu einem derartigen Verhalten veranlassen.Hören Sie ihm/ihr zu, bevor Sie voreilig handeln. Zeigen Sie dem Mitarbeiter auf, welche Auswirkungen sein Verhalten auf seine/ihre Kollegen hat. Konzentrieren Sie sich dabei auf das Verhalten des Mitarbeiters und nicht auf die Person, die dahintersteckt. Vielleicht können ein Training der Sozialkompetenzen oder Team-Building-Maßnahmen hier Abhilfe schaffen. Falls jedoch alles nichts bringt, sollten Sie Konsequenzen in Betracht ziehen.
Ein Heer von Schafen, das von einem Löwen geführt wird, schlägt ein Heer von Löwen, das von einem Schaf geführt wird“, heißt es in einem arabischen Sprichwort. Da können wir nur zustimmen – denn ohne fähige Führungskraft geht der Erfolg schnell flöten. Wir zeigen Ihnen heute, welche Eigenschaften ein erfolgreicher Teamleiter unbedingt besitzen sollte. Stellen Sie sich selbst auf die Probe: Haben Sie das Zeug dazu?
Ein guter Teamleiter muss aus einer Gruppe von Mitarbeitern ein eingeschworenes Team machen. Einige Charaktereigenschaften sind dafür essentiell.
Wie heißt es so schön? „Schlechtes Teamwork ist, wenn aus einer To-Do-Liste eine Tu-du-Liste wird.“ Viele Teams scheitern daran, dass die Aufgaben schlecht verteilt werden, sodass die Last auf den Schultern einiger weniger Mitarbeiter ruht. Ein guter Teamleiter koordiniert, delegiert, kommuniziert – er oder sie ist die Verbindungsperson, der Klebstoff, der eine Gruppe zusammenhält – mag diese auch aus noch so vielfältigen Persönlichkeiten bestehen. Keine leichte Aufgabe. Erfolg basiert auf dem Miteinander zwischen Teamleader und Mitarbeitern. Doch damit die Zusammenarbeit gelingt und Sie als Teamleiter (und damit als Team) erfolgreich sind, brauchen Sie diese Eigenschaften.
1. Integrität, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit
Der Vorstand will die Mittel für das Projekt kürzen, in das sie alle schon viel Mühe investiert haben? Oder soll Ihr Team umstrukturiert werden? Was es auch ist, bleiben Sie ehrlich. Letztlich müssen Sie Ihre Teammitglieder doch einweihen. Einen Vertrauensbonus handeln Sie sich dann ein, wenn Sie mit Ihrem Team offen über Probleme und Veränderungen sprechen und sie nicht vor vollendete Tatsachen stellen. Überdies wollen Ihre Mitarbeiter sich auf Ihr Wort verlassen können. Machen Sie also keine leeren Versprechungen – das geht nur nach hinten los.
2. Begeisterungsfähigkeit
Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie selbst Feuer und Flamme für Ihr Projekt sind. Ihr Team erkennt genau, ob Sie als Teamleiter hinter der Firma und seinen Handlungen stehen. Wer führen will, muss dies im Sinne des Unternehmens tun, einen vorgegebenen Kurs befolgen – und diesen gutheißen. Einer charismatischen Persönlichkeit gelingt es, andere mitzureißen, anzuspornen, zu begeistern. Damit Ihr Team ein Projekt ambitioniert umsetzen kann, bedarf es einer Führungskraft, die Optimismus ausstrahlt. Überzeugen Sie Ihre Mitarbeiter, vermitteln Sie eine Vision, mit der sich alle Teammitglieder identifizieren können. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Team weiß, dass Sie sie auf dem Weg zu dieser Vision führen werden.
3. Soziale Kompetenz und Fähigkeit zur Vermittlung
In einem Team kann es passieren, dass viele unterschiedliche Charaktere und Meinungen aufeinandertreffen. Ein guter Teamleiter erkennt nicht nur die Ressourcen seiner Mitarbeiter, sondern weiß auch, welche Bedürfnisse diese als Einzelpersonen haben. Er versucht, unterschiedliche Interessen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten, er erkennt Konfliktherde und spricht Probleme offen an, um in Zusammenarbeit mit dem Team eine geeignete Lösung zu finden. Kurz, ein erfolgreicher Teamleiter handelt empathisch.
4. Kommunikationsfähigkeit
Kommunikationsfähigkeit wird häufig als Soft Skill abgetan und doch ist sie ein wesentliches Kriterium, das über den Erfolg oder Misserfolg eines Teams entscheiden kann. Als Teamleiter stehen Sie in der Verantwortung, Informationen effektiv und transparent zu vermitteln.Damit keine Missverständnisse entstehen, bedarf es einer Führungspersönlichkeit, die Teamdiskussionen moderiert, die Dinge auf den Punkt bringt. Einer Person, die Sachverhalte so visualisieren und konstruktive Kritik üben kann. Zudem sollten Sie Ihrem Team Anerkennung und Wertschätzung entgegenbringen, um eine positive und kollaborative Arbeitsatmosphäre zu gewährleisten.
5. Selbstkontrolle und Delegationsfähigkeit
Wenn in Ihrem Team Chaos und Stress herrschen, können Sie sich eine erfolgreiche Zusammenarbeit abschminken – denn dann ist jeder nur noch mit sich selbst und seinen eigenen Aufgaben beschäftigt. Ihr Team schätzt Sie deshalb ganz besonders, wenn Sie auch in Krisensituationen nicht den Kopf verlieren. Bleiben Sie stets sachlich und reagieren Sie ruhig, auch wenn es einmal nicht so läuft, wie geplant. Sollte wirklich einmal „die Hütte brennen“, delegieren Sie Aufgaben oder suchen Sie sich Hilfe von außen. Stellen Sie so schnell wie möglich wieder eine ausgeglichene Atmosphäre her, in der Ihre Mitarbeiter produktiv arbeiten können.